前商业环境的根本特征是什么，你肯定会说是动荡不安，而且这种动荡会持续下去。全球化、技术创新、法规变革、人口结构变化、环境压力等因素，都在共同发挥作用，不断重绘竞争格局。

所有人都注意到这些变化，却很少人采取什么措施来帮助企业应对。传统的战略工具依靠数据精心描绘出竞争格局，但它们所划分的类别和描绘的图景都是静态的。例如，行业分析所采用的各种框架（五力模型和战略地图），以及运用蓝海思想的各种工具（价值地图和相对价值曲线），都采用静态的地图和平面图来描述竞争格局，因此降低了问题的复杂性。只有在环境相对稳定时，这些方法才能提供可靠的指引。

有些分析框架在比较企业资源的相对价值时，没有考虑那些新进入者创造的价值，而后者重塑规则，并不按牌理出牌。20世纪90年代，微软和英特尔是怎样改造计算机行业，把IBM和苹果公司等硬件厂商排挤到一旁；在移动通信领域，谷歌又是怎样以同样的方式，重创了三星等手机制造商以及Orange等通信服务供应商。

大多数战略分析框架都是简化问题的工具。当企业必须通过重塑行业来展开竞争时，这些工具就提供不了多少帮助了。

本文作者最近的研究表明，企业要在瞬息万变的竞争环境中制定战略，就应该针对行业内所有创造和获取价值的参与者，厘清其背后的行为逻辑、故事情节、决策以及动机。管理者应该用文字来编写“剧本”，叙述行业中的不同角色、它们之间的相互关系、所遵循的规则、剧中的主要情节和次要情节，以及在行业和角色发生变化时，企业如何创造和留住价值。作者所说的剧本不只是一种比喻，更是一个工具，可以帮助企业应对复杂的竞争格局，协助分析和采取行动。剧本迫使企业关注变化的原因而非表象，它详细阐述了成功的逻辑以及背后的假设。这一分析框架认为，在竞争战略中，企业可以改变自己与其他参与者之间的关系，而这正是其他分析框架所忽略的一个关键因素，尽管当前供应商、客户、竞争对手以及替代品厂商相互重叠的情况日益显著。从作者的经验来看，剧本能够有效引导董事会会议，促进高管团队的讨论，帮助企业制定各种缜密的战略。

一、解构剧本

组织必须在企业和业务两个层面上构建剧本，然后再应用到企业的日常经营活动中。企业剧本描述了公司总部创造和获取价值的逻辑，由两部分组成：“综效情节”和“财务情节”。业务剧本比企业剧本更重要，因为它决定了公司能否创造出更多价值。它包含三大要素：人物和角色、关系和规则，以及目前和未来的主要情节和次要情节。

二、编写你的剧本

在研究和咨询工作的基础上，作者提炼出三个步骤，可以帮助企业利用剧本重塑战略。

步骤1：编写当前的企业和业务剧本。 先从三个方面描述你们公司所处的大环境。首先，确定行业内的其他“人物”。它们都扮演着什么角色？它们的动机是什么？你们公司又扮演了什么角色？其他参与者怎么看你们公司？你可以先写下自己的看法，但更重要的是，要从别人（如消费者和监管机构）的视角来认识每一种角色。正如黑泽明的电影《罗生门》中所说，真相取决于你向谁去询问。其次，确定“演员”之间的关系，以及各方互动所遵循的规则。第三，阐明你们公司目前创造和获取价值的逻辑。

其次，确定“演员”之间的关系，以及各方互动所遵循的规则。例如，打算上市的公司，作为保荐人的投资银行、承销商、股票交易所，以及信用评级机构，它们之间的关系以及费用往来，都非常明确，也很容易理解。

第三，阐明你们公司创造和获取价值的逻辑。这是重建公司战略至关重要的一步。思考一下你的价值主张，价值曲线等工具在这里都可以派上用场了。

步骤2：重写剧本。 接下来的一步是重新思考你们公司的剧本，可能的话，还可以重新撰写整个行业的剧本。为此，你需要重新考虑“演员”和“角色”。你们公司能否吸引新的参与者进入本行业？例如，谷歌在互联网搜索方面居于主导地位，是因为它有能力识别哪些合作伙伴可以参与价值链上自己未涉足的环节。选择性地建立联盟，可以帮助企业让自己变成“主角”，在关系网络中处于有利地位，或控制着价值链的某一关键环节。

企业对其他“演员”角色的看法往往跟不上时代变化，结果错失了重构行业或获取价值的机会。相反，企业应该想想自己可以怎样改变现有或潜在参与者的角色。

接下来，要评估你们公司能否改变与其他“演员”的互动规则。在传统市场外创建新的组织，往往有助于巩固市场主导地位。

最后，思考一下你们公司依靠什么创造和获取价值。想一想业内其他参与者看重什么，你又怎样利用这方面的知识增加收入、提高利润率或资产价值。

步骤3：让剧本未雨绸缪。 第三步，是确保剧本能够应对可预见的行业变化。需要考虑的一个问题是，客户需求的变化会如何影响公司。谁是客户、他们想要什么、他们如何购买，这三个问题总是跟谁拥有权力相关。企业高管往往认为，只要控制了价值链的特定环节，就能确保成功，但在历史上，我们经常可以看到，许多领先企业，就因为剧本失效而崩溃，或被迫变革。例如，IBM原先以为，只要拥有客户就足以掌握硬件行业，于是将微处理器和操作系统的开发外包了。然而，随着个人成为客户，客户需求从客户服务转向电脑界面，电脑制造和服务就成了次要业务。IBM因此被迫自我改造。

通过考察其他参与者的动机和意图，企业可以预先规划可能的应对之策。也还可以围绕其他参与者发展各种能力，让自己融入一个相辅相成的关系网络。

三、推动组织参与

编写好新剧本后，CEO必须要确保组织有能力付诸实施。他必须要确定必须培养那些能力，必须采取哪些举措来克服惰性和阻力，以及作为新剧本的一部分，需要开发哪些新产品和新服务。

一开始，企业应该试验性地推行新剧本，并在试验过程中不断修改剧本。相比其他战略分析框架，剧本分析法能更好地调动员工的积极性。文字叙述比价值曲线更能让人明白，人们也更喜欢故事、情节和各种关系。剧本基础上制定战略，不仅能够提升组织内部对战略的支持，促进协作和效能，还能建立反馈回路，使组织得以不断更新和修改剧本。剧本让各级员工都能组织变革的方式和原因发表意见。企业还可以要求员工像演员一样接受剧本，但他们也可以像剧作家那样提出修改意见。此外，剧本还为企业界河社会建立对话提供了机会。2007年金融市场崩溃后，许多公司都希望制定一套比较容易向利益相关者说明的运作原则，而这正是剧本的另一个名称。