马来西亚航空公司
马来西亚航空公司
马来西亚航空公司(MAS)是一家马来西亚的国营航空公司，是马来西亚的国家航空公司。
基本资料
航空公司名称（英文）： MALAYSIA AIRLINES
航空公司名称（中文）： 马来西亚航空
所属国家： 马来西亚两字代码： MH
机队情况： 85+41架
平均机龄情况： 12.1年
行李情况：
马来西亚航空 常用行李规定：
除北美，南美以外航线托运小于20公斤；手提小于5公斤（不含笔记本）
北美，南美洲航线托运2件，小于23公斤；手提小于5公斤（不含笔记本）
主要基地（机场三字代码）： KUL,HKT,PEN 吉隆坡 吉隆坡国际机场(KUL),普吉 普吉机场(HKT),槟城 槟城机场(PEN)
总部城市： 吉隆坡
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简介
马来西亚航空公司(MAS)是一家马来西亚的国营航空公司，是马来西亚的国家航空公司。马来西亚航空主要基地是吉隆坡国际机场，它的二级枢纽机场是哥打京那巴鲁。马来西亚航空公司在东南亚，东亚，南亚，中东，欧洲和大洋洲保持强大的竞争力。马来西亚航空公司还运营跨大西洋航班从吉隆坡到纽瓦克，和从吉隆坡经斯德哥尔摩中转到洛杉矶航线。 1997年，该航空公司拥用世界上最长的非商业航线，由波音公司西雅图公司向东飞向经过欧洲和非洲大陆，最后到达吉隆坡，打破了马来西亚的中途不降落最长飞行记录，飞行的客机是波音777 - 200LR飞机。
马来西亚航空公司还有其它收入来源，包括维护，修理和大修（MRO）和飞机处理。马来西亚航空公司有两个航空公司的子公司：萤火虫和MASWings 。萤火虫经营定期航班，总部槟城国际机场，将重点放在高等教育的城市，MASWings则往返于婆罗洲之间航班。马来西亚航空公司的货机机队也具备实力。 MASCharter是马来西亚航空公司的子公司，经营包机服务。
自成立以来在1963年后，马来亚航空公司是分成两个部分，马来西亚航空公司已建立了良好的品牌在航空业的服务和安全性 ，再加上多次获奖（如权威的国际机构Skytrax评出的最佳航空公司） 。
只有6家航空公司将获得由Skytrax 评出的5星级航空公司，马来西亚航空就是其中一家（其他5家是韩亚航空，国泰航空，卡塔尔航空，新加坡航空，翠鸟航空） 。
马来西亚航空公司的母公司是马来西亚飞行公司(PMB)（持有69.34%股权）。飞萤航空公司(FlyFirefly Sdn Bhd)是马来西亚航空公司独资拥有的子公司。
历史
马来西亚航空公司的历史可以追溯到1947年成立的马来亚航空公司(Malayan Airways)。马来亚航空公司早期只有一架飞机，运行新加坡至吉隆坡和槟城等航线。在1940和1950年代马来亚航空继续扩展其业务，添置了多架DC-3s型客机963年马来西亚联邦成立后，公司更名为“马来西亚航空”，1966年，随着新加坡退出马来西亚，公司再度更名为马来西亚-新加坡航空（MSA）。MSA在1972年因新加坡与马来西亚政府间的合作破裂而停止运作，被拆分成两家公司：新加坡航空公司和马来西亚航空公司。
马来西亚航空公司拥有国际定期航班服务，也拥有国内航空网络和包机服务，包括欧洲、澳洲、亚洲、南北美洲、印度次大陆和非洲等100多个目的地。该航空公司也是全东南亚机队最多的一家航空公司。
马来西亚航空在2007年被Skytrax评为“五星级航空公司”，被评为“2006年度最佳经济舱服务奖”。
代码
IATA代码：MH
ICAO代码：MAS
呼号：Malaysian
机队
客运机队：空中客车A330-200
空中客车A330-300
空中客车A380-800
波音737-400
波音737-800
波音747-400
波音777-200ER
货运机队：
波音747-200F
波音747-400F
空中客车A300-600
与南非航空签代码共享协议
2006年8月19日，南非航空公司ZS-SNF号空中客车A340-600飞机在香港国际机场上空。为了加强在南非的市场地位，马来西亚航空公司（Malaysia Airlines）正式与南非航空公司（South African Airways）签署
代码共享协议（Code-Share Agreement）。
这项合作将使马来西亚航空公司客户能轻易的从约翰内斯堡到达南非的其他城市，如德班、伊丽莎白港及东伦敦。
此外，马来西亚航空公司的客户也能因此通过乘塔南非航空公司航班至非洲各大城市，包括津巴布韦的维多利亚瀑布城及哈拉雷、坦桑尼亚的达累斯萨拉姆、纳米比亚的温得和克等。
与此同时，南非航空公司的客户则可通过马来西亚航空公司，从吉隆坡飞往马来西亚的各大城市，如亚庇、槟城及浮罗交怡，以及东南亚国家联盟的其他城市，包括雅加达、马尼拉、曼谷及普吉岛等。
2006年8月19日，马来西亚航空公司9M-MPE号波音747-400飞机在香港国际机场上空。民航资源网资料图片，摄影：民航资源网网友“肥毅”
马来西亚航空公司董事经理兼首席执行官伊特利斯亚拉（Idris Jala）在签约仪式上表示：“我们非常高兴能与南非航空合作，这将进一步推动我们的枢纽辐射（hub & spoke）网络，同时也加强我们在南非的市场地位。”
他指出，双方的客户将因此项合作，而能够到达更多在非洲、马来西亚及东南亚国家联盟的目的地。
“配合2007马来西亚旅游年，我们正积极吸引更多的游客到马来西亚来观光，因此，这项合作正符合时机。”
南非航空公司首席执行官哈亚恩格库拉（Khaya Ngqula）则表示：“扩展航线网络是我们的目标之一，好让客户有更多的选择，同时，通过类似的合作，南非航空公司将能获得国际更大的认同。”
如今有许多非洲人喜欢到马来西亚观光，若该公司未能与马来西亚航空公司合作，将蒙受一定的损失。
振兴之举
亚太地区著名的航空业咨询机构"亚太航空中心"于近期发表了对马来西亚航空公司的研究报告。众所周知，近几年马航的发展道路一波三折，亏损问题像挥之不去的梦魇永远缠绕。相比之下，其邻国新加坡航空公司，以及本国的亚洲航空公司的发展则是一片艳阳高照快马疾鞭的场面。马航为了挽救局势制订了名为"马航之路"的重组计划，这能否取得最终的成功？让我们听一下专业分析公司的看法。
2006年2月底，马来西亚航空公司和其竞争对手--低成本航空公司--亚航各自发表了2005年第四季度的财务状况，从中我们可以发现许多问题：
马航报表显现了第四季度巨额的运营亏损和净亏损，净亏损高达6.16亿马来西亚林吉特（MYR），这将近是前两个季度亏损额的一倍，整个财政年度的亏损额高达令人震惊的12.7亿MYR。
亚航则继续显现出良好的财务状况。
MYR（百万） 马航（国际） 亚航
客运收入 2,136 209.6
（含燃油附加费）
总收入 3,144 225.9
燃油支出 1,262 79.3
总运营支出 3,780 183.8
运营利润 -636 42.1
（EBIT）
净利润 -616 53.4
从上述季度报表（马航并没有包括国内业务）中，我们或许可以询问以下问题：
规模的益处？
航空业被认为是规模经济，但亚航所能创造的绝对收益要高于马航，尽管就收入规模而言马航是亚航的十多倍。
燃油是否是罪魁祸首？
这两家公司，在第四季度非燃油成本实际上增长速度要快于燃油成本。亚航由于运力的大幅增长从而成本出现大幅支出。
马航的亏损数据还不包括国内业务，据信国内业务的亏损情况更加严重。
财务/运营数据 马航（国际） 亚航
客运收益（Sen/RPK） 20.3 13.7
平均票价（RM） 893 156
单位成本（Sen/ASK） 25.1 9.1
单位成本（不含燃油） 16.7 5.2
平均客公里 4399 1140
平均航段距离 没有数据 1.163
客运量（百万） 2392 1344
RPK（百万） 10523 1532
ASK（百万） 15078 2009
载运率 69.8% 76.3%
马航是一家国际型网络型航空公司，提供全面服务，以中远程航线为主。亚航恰恰相反，以国内业务为主，不提供机上服务的短途航空公司。对双方而言市场和竞争水平大相径庭。然而财务报表上的绝对数据正是双方管理层历史表现的证明。和同一时期类似类型的航空公司相比，马航的经营数据可谓是让人汗颜。
一、 成本结构
让我们分析一下两家航空公司的成本结构。
MYR(百万) 马航 亚航
客运收入（含燃油附加） 67.9 92.8
货运收入 20.2 0.0
其它收入 11.9 7.2
总收入 100.0 100.0
燃油 40.1 35.1
劳动力成本 12.8 11.8
维修 6.5 7.2
其它成本 40.9 11.1
总成本（EBITDAR） 100.3 65.3
EBITDAR -0.3 34.7
折扣/摊销 1.3 9.7
租金/其它资本成本 18.6 6.4
总运营成本 120.2 81.4
运营利润（EBIT） -20.2 18.6
从上表中，我们可以看出：亚航和马航在有关成本各项内容上的支出是差不多的，这就意味着，马航存在着"其它"成本问题。
由于马航低劳动力成本，它是极有可能成为一家具有竞争力的国际航空公司。尽管马航员工并没有得到过多收入，但他们的生产率要低于亚航。这意味着今后存在着改进空间。
面对种种不利的财务状况，马航高层也清楚地意识到问题的严重性，因此专门规划了一个恢复财务健康状况的蓝图--"马航之路：业务转危为安计划（The MAS Way: Business Turnaround Plan）"，简称BTP。
如果BTP能够成功地控制公司的"其它"成本，比如操作费用、CRS费用、佣金、广告宣传费用以及其它各种支出，那么马航依然有青云再起的发展前景。
2005年12月，来自亮牌石油马来西亚公司的Idris Jala成为马航的总经理，上任伊始，他就面临着如何让公司起死回生的严峻挑战。他在BTP中也平白直述说明了公司现在已到了"存亡危急"之关头，"马航面临的不仅仅是一个糟糕的年份，实际上它正在快速走向破产清盘的结局。"从中我们可以体味着问题的严重性。
二、 马航之路
马航的BTP在许多方面类似于民航上最为成功的自我救赎案例--1995年1月美国大陆航空的"勇往直前方案（Go Forward Plan,简称GFP）"，这是由大陆航空当时CEO Gordon Bethune所主导制订的。
"马航之路"的核心内容
业务领域 名称 目标
商务 赢得消费者 重新规划网络/产品，成为特定市场上的第一流航空公司
运营 掌握运营卓越 提升运营可靠性，获得更高的生产力和精确度
财务 在损益表上调整业务 提升利润，建立财务责任制和透明度
员工 释放人才和能力 和员工通力合作，让人才兴旺发展
股东 建立合作联盟 获得政府、员工和投资者的支持
大陆航空的GTP主要内容
领域 名称 目标
商务 飞向成功之路 制订谨慎的业务决定
运营 让可靠性成为现实 向消费者提供他们所期待的产品和服务，并且愿意为此支付费用
财务 为未来提供资金 聪慧地利用资源
员工 通力合作 有尊严地和有体面地对待同事
对两者的复兴计划进行比较，我们会发现存在着许多共通之处。在高层的正确领导之下，美大陆航空终于凤凰涅槃，成为全美最受人尊敬和羡慕的网络型航空公司。那么马航的BTP能否产生相同的效果？
三、关键因素
大陆航空的GFP在很短的时期内就产生了明显的效果，带来了创记录的利润额。BTP也希望达到如此效果，甚至所需的时间更短些。马航能否最终笑到最后，关键取决于以下因素：
1、 改革业务和收入模式
一直以来，马航都在竭尽全力模仿其邻国新加坡航空公司的作法，不遗余力将自己打造成为全球性的、提供有价值服务的网络型航空公司。在BTP指引之下，马航改变了以前的业务发展重心，从"公务/商务客源为焦点"战略，转变为"公务/商务感兴趣，而以休闲客源为焦点"的模式。
马来西亚邻国新加坡虽然国土面积狭小，但其闻名海内外的樟宜机场为建立全球性中转联程枢纽立下了汗马功劳，然而马来西亚并无此优势条件。尽管马航也能提供具有竞争力的高质量服务，但其最主要收入来源还是来自休闲观光客源，因此改变发展重点也是回归正源之举。马航正想方设法加强吉隆坡国际机场的优势，同时增加了飞机上座位密度，全力以赴吸引休闲客源
实际上马航已经意识到和同行相比所存在着差距，它需要在舱位产品、品牌、收益管理、订价、分销和联盟，网络布局等等方面进行大刀阔斧的改革。
2、 成本/生产率/文化
BTP已经发现低劳动力成本的优势，同时注意到了生产率不高的问题。由于近些年的发展，成本上升已是必然的趋势，只有通过提高效率创造出的收益才能保证公司持续发展。除此之外，企业文化需进行变革，创立一种具有更多领导力和责任制的文化。
3、 经济环境
大陆航空之所以能再次一鸣惊人，当时的宏观经济环境可谓功不可没，那时风起云涌的技术发展新浪潮和因特网爆炸式发展让整个经济看上去一片风调雨顺。马航认为亚洲的经济发展将促成那些强有力的竞争对手更加强大，同时增加了劳动力成本上升的压力，这从而在一定程度上抵消马航的低劳动力成本优势。依我们看来，只要全球和亚洲的需求环境依然稳健上升，宏观经济环境对马航的再生将是利大于弊。